在職場生活中，上司與下屬之間的“距離”一直是個話題。有的上司喜歡扎根于員工中間，有的則喜歡一個人獨處，與下屬保持距離。你的上司是哪一種呢?上司和下屬之間到底應(yīng)不應(yīng)該保持距離?

　　由于工作的需要，我常常面試人。對于經(jīng)理候選人，我有時會問這么一個問題：“你覺得應(yīng)該和下屬保持什么距離?”絕大多數(shù)的回答是：

　　“若即若離，不能太近，也不能太遠(yuǎn)。太近了員工犯錯不好處罰;太遠(yuǎn)了沒有凝聚力”;

　　“工作時是同事，下了班是朋友”;

　　“不能太近，否則經(jīng)理沒有尊嚴(yán)”;

　　“工作場合不應(yīng)該有朋友”。

　　仔細(xì)想想，你會發(fā)現(xiàn)這些回答和企業(yè)的目標(biāo)背道而馳。優(yōu)秀的企業(yè)像一個磁場，能夠吸引并留住人才，若即若離怎么能有凝聚力?

　　大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，真正優(yōu)秀的經(jīng)理人和員工是零距離。這些人天生希望看到員工成功。他們對員工有一種“大愛”，就像對自己的孩子和兄妹一樣，是對人的關(guān)愛，而不是員工的關(guān)愛。主要體現(xiàn)在：

       這些經(jīng)理人始終都有一群“死黨”追隨他們

　　有人說這是一種人格魅力。我就認(rèn)識一位這樣的經(jīng)理，他從員工干起，一直做到部門總監(jiān)。他的管理風(fēng)格真誠善良，像長輩一樣了解、關(guān)心每一個下屬，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但這絲毫不妨礙他對下屬的嚴(yán)格要求。因此很多員工都喜歡他，都愿意和他聊工作上的事，工作中有些問題都喜歡找他。

       優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該對員工有一種“大愛”

　　這不是基于“我需要你干活，所以我關(guān)心你”的雇傭邏輯，而是對人的關(guān)愛，真心希望你能成功。我面試的部門經(jīng)理里有些人真的對員工非常關(guān)心。但這樣的經(jīng)理少之又少了。

　　一般來說，員工希望加入一家企業(yè)，常常是因為企業(yè)的名聲;而員工想要離開一家企業(yè)，往往是因為對頂頭上司的不滿。 企業(yè)花大量的資源搞品牌效應(yīng)，想方設(shè)法吸引人才。但是一家優(yōu)秀的企業(yè)必須有優(yōu)秀的經(jīng)理，否則無法留住優(yōu)秀的人才。人員流失高的企業(yè)或團(tuán)隊大多都和經(jīng)理有關(guān)。

       人力資源管理原則是“招聘好的員工”

　　招聘有能力、有天賦的員工;要讓員工敬業(yè)，視企業(yè)如家;發(fā)展培養(yǎng)、發(fā)揮員工的長處。

　　這里我重點講一下敬業(yè)。再有天賦的員工如果不盡心盡力地工作，對企業(yè)而言也是白搭。而建立一支敬業(yè)的團(tuán)隊首先需要有“大愛”的經(jīng)理，他們就好比優(yōu)質(zhì)的土壤環(huán)境，無私地栽培員工，使有天賦的員工像種子一樣茁壯成長，把企業(yè)當(dāng)作自己的家，使出100%的力氣。

       有些企業(yè)一談員工流失就說工資福利

　　工資福利固然重要，但光有這一點還不夠。福利是每個人都有的，凡是人人都有的，很多時候就失去了“動人”的因素。比如公司中秋節(jié)發(fā)月餅票，張三領(lǐng)到了月餅票，但是他并不覺得自己得到了直接主管的特殊關(guān)愛，因為這是每個員工都有的福利。

　　所以關(guān)愛一定是發(fā)自內(nèi)心的，是一對一的。我建議大家把企業(yè)對員工的關(guān)愛放進(jìn)人力資源的考核指標(biāo)，比如有些企業(yè)在員工敬業(yè)度調(diào)查問卷中設(shè)有這樣一個問題：“我的直接主管關(guān)心我?！? 當(dāng)員工感受到企業(yè)像家一樣溫暖，自然就不舍得離開，人心都是肉長的。

　　富士康的硬件設(shè)施并不差，它最最缺少的是優(yōu)秀的一線經(jīng)理。每天從事重復(fù)枯燥勞動的年輕人更需要真正的關(guān)愛。所以富士康才會有員工三跳、四跳事件。這就說明富士康企業(yè)缺少人文關(guān)愛。因此一家好的企業(yè)一定要提倡把企業(yè)當(dāng)作“家”來愛護(hù)和經(jīng)營，把所有的員工當(dāng)作“家人”。優(yōu)秀經(jīng)理對下屬的關(guān)愛是對“人”的關(guān)愛，不僅僅是對“員工”的關(guān)愛。你要打造優(yōu)秀的企業(yè)，先要有一批具有“大愛”的經(jīng)理人。