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　　海底撈掌門人張勇曾說過，餐飲業(yè)稱得上一流的企業(yè)有兩家：一個是麥當(dāng)勞，另一個就是王品。

　　前者將品牌聚焦，集中所有企業(yè)資源把它發(fā)揚光大，尋求不同市場做拓展。而后者，總結(jié)單一品牌的部分缺憾，以單一品類進行延伸，趟出了一條多品牌發(fā)展的道路。

　　“永遠(yuǎn)不要把雞蛋放在同一個籃子里。”王品(中國)市場中心總經(jīng)理趙廣豐這樣概括王品的多品牌經(jīng)營思路。

　　品牌之問 培育一棵大樹，還是制造一把大傘?

　　很多人會問：王品集團為什么要做多品牌?

　　其實是被逼出來的。當(dāng)時臺灣僅兩千多萬人口，要復(fù)制麥當(dāng)勞肯德基單一品牌高頻次，很快就碰到規(guī)模邊際的天花板。很多企業(yè)被逼著必須做第二個品牌，甚至三四個品牌。

　　但趙廣豐認(rèn)為，并非使用多個品牌就能稱為多品牌戰(zhàn)略;真正的多品牌戰(zhàn)略是分化和品類創(chuàng)新的結(jié)果，動力源自多品類的發(fā)展推動。

　　正如全球日化用品之王——寶潔的強大，就在于借助品類分化的趨勢創(chuàng)建品牌，分別占據(jù)不同的分枝。

　　多年探索，王品慢慢展開了十字形發(fā)展戰(zhàn)略：以同一價格帶、同一消費群為橫軸，以同一品類向上、向下延伸為縱軸，在這一橫一縱上尋找商機，最終找到了多品牌延伸的三把“密鑰”。

　　第一把鑰匙

　　從熟悉的產(chǎn)品里做不同消費群的延伸

　　給予新品牌

　　品牌延伸的時候，一定是相關(guān)品類做延伸，絕不碰不熟悉的領(lǐng)域。

　　王品的第二品牌，就是從集團高價牛排里延伸出來的中價位西堤厚牛排。

　　因為，牛排在產(chǎn)業(yè)知識和品類知識里是相通的，而西堤厚牛排正是在產(chǎn)品價位與消費人群上做了區(qū)隔。

　　西堤厚牛排是在牛排的消費群體部分做了延伸。王品牛排的高價位不一定覆蓋所有層次的消費者，但西堤厚牛排卻可以拓展更為年輕、消費力稍微平實一些的消費群體。

　　從熟悉的產(chǎn)品類別里探索同一類別、但是不同客群的市場，可以打開另一個價位空間的消費市場。所以，王品多品牌運營第一個密鑰就是從同一個餐飲品類里做不同消費族群探索。

　　第二把鑰匙

　　從熟悉的消費群體中

　　圍繞不同產(chǎn)品需求做品牌延伸

　　有了之前的品類鋪墊，對自身品牌的消費者認(rèn)知就會越來越熟悉，就會知道消費者的需求在哪里。而新的品類開拓，就要從消費者的需求來入手。

　　比如，王品的客人不一定天天都想吃牛排，這時就要思考消費者的消費行為、探究他們的消費軌跡了。你會發(fā)現(xiàn)，消費者除了吃牛排，有時也會吃日料、意大利面等等。

　　即便是吃不同品類，但食客對用餐檔次、氛圍以及服務(wù)的要求是類似的。他心里需要的，是帶朋友吃日料時能夠有面子、夠貼心的服務(wù)。這就是同一消費人群的相同心理需求。心理需求一致的情況下，差異的是吃另外品類的東西。

　　給消費者同樣心理層面的價值，但是給他不同物質(zhì)滿足，這就產(chǎn)生了相同心里需求，不同品類的品牌。這中間一定要有微調(diào)，畢竟不同品類在心理滿足上有細(xì)微差異，但是本質(zhì)邏輯是不變的。

　　第三把鑰匙

　　復(fù)制自身最熟悉的運營管理模式

　　在多品牌管理延伸

　　套餐模式影響了王品集團所有餐飲品牌思路(鵝夫人和GUN8辣椒除外)。這一模式運營管理相對簡單，只要管好少數(shù)的菜品即可。

　　有人也會質(zhì)疑，餐廳菜色是不是多元豐富一點會更好?很多人的選擇是，但選擇越多意味著管理復(fù)雜度越高，有時還會影響菜品的穩(wěn)定性。所以，與其選擇多而不穩(wěn)，不如少而精。

　　一個品類的餐廳，只要管理好餐廳少而精的菜品，并定期優(yōu)化招牌菜品系列就好了。這種固守核心商品并不斷優(yōu)化的方式，才會給消費者帶來更好的體驗和感動。

　　所以，王品的多品牌運營就是在套餐管理思路下，一套套萬品。整個管理邏輯拿熟悉的后端管理模式，把它套入新品類或新產(chǎn)品線，延伸出新的品牌。而且，實行“單一價格、單一套餐”模式，還會優(yōu)化企業(yè)的管理效能。