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　　5月30日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)主辦，WorkTrans喔趣、紅餐商學(xué)院聯(lián)合承辦，上海餐飲烹飪行業(yè)協(xié)會和最佳東方協(xié)辦的“第18屆紅餐大會·2018中國餐飲人力資源論壇”于上海金茂君悅大酒店成功舉辦。

　　會上，眾多知名餐飲品牌創(chuàng)始人、企業(yè)高管、人力資源專家與現(xiàn)場的500多位餐飲精英們深入分析了目前餐飲行業(yè)面臨的人力資源困境，并圍繞“激活人才，賦能餐飲”主題，分享了精彩的觀點。

　　以下是五芳齋執(zhí)行董事、總經(jīng)理吳大星，他帶來主題為《從“粽子大王”的組織革命，看傳統(tǒng)餐飲的新玩法》的演講：

　　老字號企業(yè)的新玩法構(gòu)建 “大平臺、小前端”組織模式

　　我今天演講的主題叫“組織革命”，即從五芳齋的組織革命看五芳齋的一些新玩法。為什么說是我們的新玩法?因為只有在組織革命完成后，我們才有機(jī)會去實現(xiàn)我們的一些新玩法。

　　很多人都認(rèn)為五芳齋是做粽子的，我說五芳齋其實不是做粽子的，五芳齋主要做三件事情：一個是渠道，一個是品牌，一個是技術(shù)?；诖耍医裉鞂⒅饕窒砦宸箭S是如何從組織變革的角度實現(xiàn)渠道、品牌、技術(shù)這三個方面的創(chuàng)新。

　　五芳齋創(chuàng)立于1921年，至今已經(jīng)97周年了。如今，五芳齋擁有457家線下餐飲連鎖門店，1000多家全國經(jīng)銷商、分銷商客戶，5萬多個終端，160家網(wǎng)店以及300多萬會員。五芳齋作為一個有著近百年歷史的老字號，我們并沒有把它定位成一個餐飲企業(yè)，而是致力于將它打造成多渠道融合的企業(yè)。

　　自2015年我們定義互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略后，我們希望把傳統(tǒng)餐飲企業(yè)、食品制造企業(yè)、電商企業(yè)這三者融合起來，所以五芳齋在2016年就思考怎么從傳統(tǒng)企業(yè)往互聯(lián)網(wǎng)化升級，真正圍繞用戶去做企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。

　　原來我們是傳統(tǒng)的金字塔形的人力資源結(jié)構(gòu)，即最上面是總經(jīng)理，下面分為副總經(jīng)理以及各部長、副部長等，這種上傳下達(dá)的方式放在以前是有效的，但現(xiàn)在處于移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有人的思維，包括消費者和員工的思維都發(fā)生了很大的變化，所以在如何激發(fā)員工以及部門的創(chuàng)造力層面，我們做了一些變化。

　　我們采取了去中間化的方法進(jìn)行了一輪組織變革。原來有100多個部門，目前就剩下十幾個部門了?，F(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是利用大平臺來賦能小前端，我們內(nèi)部走的是以用戶為中心、產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動制，這樣的模式也是根據(jù)目前五芳齋的品牌、技術(shù)、渠道這三個核心原點去打造的。

　　渠道：加速邁入新零售時代

　　接下來，我跟大家具體分享我們在品牌、技術(shù)、渠道上的變化。其實大家都知道新零售在過去兩年是最火爆的一個詞，在阿里叫新零售，在京東叫無界零售，但最終的概念是一樣的。我覺得新零售的本質(zhì)就是怎么去提升我們的渠道效益，比如在五芳齋原來的事業(yè)部架構(gòu)中，事業(yè)部之間互不往來，資源相當(dāng)分散。于是，我們希望把現(xiàn)有的渠道結(jié)構(gòu)整合起來，讓他們發(fā)揮最大的效益，這也是我們在做全渠道改革和組織變革的初衷。

　　所以說，我們不是純粹的餐飲企業(yè)，我們是餐飲+零售的企業(yè)。你可以到我們線下400多家門店看看，我們不僅做餐飲服務(wù)，我們還做食品零售。

　　我們理解的新零售分成了三個階段，第一階段是終端互聯(lián)網(wǎng)化，第二和第三階段分別是渠道虛擬化和商品供應(yīng)豐富化。無論哪個階段，其實都是圍繞著把用戶和客戶資源數(shù)據(jù)化，再通過數(shù)據(jù)化使得我們最終在門店看不見終端銷售。

　　現(xiàn)在我們的門店有云貨架，在延伸24小時不打烊的理念下，我們希望擺脫時間和空間的限制來實現(xiàn)線下實體店效益的最大化。要真正懂得用戶的需求，讓用戶都能“買得到，又樂得買”，形成我們既立體又天地融合的全渠道分銷系統(tǒng)。

　　品牌：老字號品牌升級再造

　　做渠道，五芳齋采用的是新零售思維，那我們是如何做品牌的呢?大家都知道，五芳齋是一個有97年歷史的中華老字號品牌，當(dāng)時我們內(nèi)部在組織變革，在做分析、調(diào)研、反饋的時候都會想，這么一個“老”的品牌可以通過什么方式去煥發(fā)它的第二次“生命”。

　　未來有兩個東西肯定是勢在必行的，第一個是消費升級，第二個是消費者的個性化需求。這兩個東西如果說沒有想明白的話，我們推出來的所有產(chǎn)品或者體驗與服務(wù)都是不完美的。

　　基于此，我們對服務(wù)和產(chǎn)品做出了升級和改變。服務(wù)上，從讓顧客吃飽升級到吃好，從滿足功能性消費到情感娛樂;產(chǎn)品上，從供應(yīng)家庭消費品到高端商務(wù)禮品。

　　譬如，我們今年就推出了高端粽，這可能是全世界賣得最貴的粽子。原來我們是講究效率，盡力提高出餐速度，讓顧客趕快把飯吃完。但未來，我覺得餐廳的設(shè)計應(yīng)當(dāng)要使顧客愿意停留的時間越來越長。新零售的思維也是一樣，我們原來希望把貨賣給更多的人，現(xiàn)在所有新零售的設(shè)計理念都是圍繞怎么讓一個人愿意購買你更多的東西，這是我們組織變革背后率先設(shè)計的邏輯思維。

　　此外，組織變革之后，如何讓年輕消費群體認(rèn)知到你這個品牌老而不舊也是我們很重視的一方面。原來我們從情感上跟消費者去溝通，現(xiàn)在我們可能會圍繞著消費者的需求，從更加理性的層面溝通這些事情。比如我們也會跟我們的員工互動，讓員工感受到公司發(fā)展跟他之間的親密關(guān)系。

　　所以當(dāng)一個品類找準(zhǔn)定位之后，你怎么去讓這個品類跟你的品牌對得上號，怎么去圍繞著年輕消費者傳播你的品牌，這都是非常關(guān)鍵的。在打造品牌的時候，我們不要被眼前的很多嘩眾取寵的品牌干擾，我們要知道這個品牌真正內(nèi)在的含義、核心點是什么，然后再跟消費者互動，我覺得這個可能會更有價值。

　　技術(shù)：產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動制

　　最后我再講講五芳齋在做的最后一件事情——技術(shù)。我覺得對于一個餐飲企業(yè)、食品企業(yè)來說，它的技術(shù)就是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品做得好吃是最基本的。

　　整個組織革新之后，我們借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法，推出了產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動機(jī)制，比如我們把餐飲這塊分成了五個品類經(jīng)理，把食品制造這塊分成了十個產(chǎn)品經(jīng)理，每個經(jīng)理都會通過全生命周期管理的方式，去實現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。

　　那么，我們的產(chǎn)品經(jīng)理又是如何實現(xiàn)品類的增長呢?我們從全國優(yōu)選產(chǎn)品經(jīng)理，他們負(fù)責(zé)去尋找全國食品領(lǐng)域里面最好吃的原料和供應(yīng)商，把產(chǎn)品做得更加符合我們品牌的特質(zhì)，甚至連產(chǎn)品包裝的設(shè)計，都要符合五芳齋的品牌形象。

　　所以我說五芳齋不是做粽子的，五芳齋做的是渠道、品牌、技術(shù)，一切都是圍繞著這個底層邏輯去推動我們的組織變革，圍繞底層邏輯去推動我們所有經(jīng)營管理。所以我們不是傳統(tǒng)的老字號，我們是創(chuàng)新的五芳齋。