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互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊，當(dāng)前市值約4.4萬(wàn)億港幣……快遞業(yè)巨頭順豐，當(dāng)前市值約2280億人民幣……

而中國(guó)餐飲業(yè)年銷(xiāo)售額3萬(wàn)億，中國(guó)人每天逛吃逛吃，偌大的餐飲市場(chǎng)，卻難以找出一家猶如“騰訊”“順豐”地位的企業(yè)，不免讓人失落。

由小攤小販到龐大的餐飲帝國(guó)、百年老店，餐飲人過(guò)五關(guān)斬六將，大致要經(jīng)歷：原始階段、初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、后成熟階段5大階段。

原始階段： 唯一的店面成立，不是生存就是毀滅。

初創(chuàng)階段： 2、3家店面出現(xiàn)，供應(yīng)鏈初步形成，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)逐漸形成。

成長(zhǎng)階段： 人員擴(kuò)張，店面區(qū)域擴(kuò)張，從單一、少數(shù)三兩城市走向全國(guó)。

成熟階段： 主要目標(biāo)市場(chǎng)已基本覆蓋，業(yè)務(wù)下沉、深耕。

后成熟期： 品牌在全國(guó)達(dá)到較高知名度與影響力。

（不妨對(duì)照下自家企業(yè)已到達(dá)哪個(gè)階段）

在一步步攻堅(jiān)克難的同時(shí)，餐飲人從最初的養(yǎng)家糊口，到成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者管理者、品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃者，猶如逆水行舟不進(jìn)則退，棋錯(cuò)一著則滿盤(pán)皆輸。

在采訪和總結(jié)了數(shù)十位國(guó)內(nèi)頂尖餐飲品牌創(chuàng)始人后，我們發(fā)現(xiàn)了他們成功的共同“法門(mén)”：

1 品牌戰(zhàn)略：消費(fèi)者認(rèn)知大于一切

提到餐飲界的品牌，星巴克是不可能繞過(guò)的名字。
 

對(duì)于全球許多年輕人來(lái)說(shuō)，星巴克不僅僅是一杯咖啡，而是一種流行生活方式。他們?cè)谶@里安靜地排隊(duì)，從年輕、面帶笑容的店員那里接過(guò)一杯咖啡，坐進(jìn)沙發(fā)里聽(tīng)著音樂(lè)，享受慵懶的小時(shí)光……

2017年星巴克的凈利潤(rùn)為44億美元（折合人民幣278億），這一數(shù)據(jù)在中國(guó)幾乎無(wú)一家餐飲店可企及。

星巴克很少做廣告，或者說(shuō)，它很少去主動(dòng)做那種花大錢(qián)的廣告，卻用一次次打動(dòng)顧客的獨(dú)特創(chuàng)意，以及細(xì)水流長(zhǎng)的溝通方式，實(shí)現(xiàn)口口相傳，數(shù)十年間成為中國(guó)一個(gè)時(shí)尚的代名詞。

盡管雀巢、麥斯威爾等國(guó)際咖啡公司都在中國(guó)設(shè)廠開(kāi)店，但他們的速溶咖啡并沒(méi)有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當(dāng)開(kāi)路先鋒。

星巴克一經(jīng)把咖啡的消費(fèi)貼上了文化的標(biāo)簽，就使利潤(rùn)倍增，獲取了高額的投資回報(bào)率。

星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。

每一個(gè)咖啡生都要接受不少于24小時(shí)的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷(xiāo)售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。

咖啡生必須能夠預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

JesperKunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于：在以消費(fèi)者需求為中心，由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造”星巴克體驗(yàn)“為特點(diǎn)的”宗教咖啡“。

星巴克賣(mài)的不是咖啡，是情調(diào)、是生活態(tài)度，正如可口可樂(lè)賣(mài)的不是汽水，是活力、是享受喜悅，麥當(dāng)勞賣(mài)的不是薯?xiàng)l，是快樂(lè)、是合家歡……這些品牌的溢價(jià)，讓他們成為世界級(jí)企業(yè)。

那么，中國(guó)的餐飲品牌呢？除了滿足口腹之欲，還能帶給消費(fèi)者什么？

中國(guó)人每天吃吃吃的盛況背后卻是中國(guó)餐飲業(yè)的高倒閉率。

大量低水平、同質(zhì)化、適應(yīng)不了當(dāng)下消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)的餐飲業(yè)態(tài)飽和，是高倒閉率的主因。

如果沒(méi)有品牌感、沒(méi)有品牌符號(hào)、沒(méi)有品牌認(rèn)知和口碑，大量偏老化、低段位、同質(zhì)化的餐飲業(yè)態(tài)會(huì)繼續(xù)被淘汰，如何塑造自身獨(dú)特品牌形象與文化，避免成為“炮灰”，是每個(gè)企業(yè)餐飲領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)期課題。

最近幾年餐飲人瘋狂學(xué)習(xí)的“定位”就是品牌定位戰(zhàn)略，提到你的品牌，消費(fèi)者想到什么，提到這個(gè)品類(lèi)，消費(fèi)者能否想到你的品牌，這是消費(fèi)者的認(rèn)知占領(lǐng)。

國(guó)內(nèi)有個(gè)知名的燒烤品牌“豐茂烤串”，他在消費(fèi)者的認(rèn)知就占住了“現(xiàn)穿的羊肉串”這個(gè)認(rèn)知。

2 商業(yè)模式及管理：打牢內(nèi)功、穩(wěn)步擴(kuò)張

一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是，企業(yè)能提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，用什么樣的方法獲得商業(yè)價(jià)值。

對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，如果能選擇一個(gè)好的品類(lèi)，優(yōu)化出一個(gè)成熟的商業(yè)模型，就能實(shí)現(xiàn)從一家店向多家店的擴(kuò)張，即餐飲連鎖模式，所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物“！

在目前國(guó)內(nèi)餐飲連鎖品牌中，正新雞排是其中的佼佼者。每天13.5家店、2年8000家店的速度正快速占領(lǐng)全國(guó)各大、中、小城市，2017年7月10日，正新官方宣布：門(mén)店總數(shù)突破1萬(wàn)家。
 

在小品類(lèi)里，正新雞排為什么能在餐飲紅海的廝殺中占地為王，脫穎而出？

縱觀正新的分店，絕大多數(shù)都是面積小、位置優(yōu)、人流大的“小而美”店鋪，擴(kuò)張成本低，盈利能力強(qiáng)。15平方的店鋪面積，1名店長(zhǎng)，2名員工，利用主打產(chǎn)品，不僅“小而美”，而且“厚而實(shí)”。

此外，其還在全國(guó)設(shè)置40多個(gè)物流基地，配有200多輛貨運(yùn)車(chē)輛等等，無(wú)論是店鋪盈利的商業(yè)模式，還是物流運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)管理、產(chǎn)品生產(chǎn)和加工、后勤管理保障方面都已經(jīng)形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的體系結(jié)構(gòu)。

成熟的商業(yè)模式可以突破跨區(qū)域、跨商圈、跨口味限制、跨市場(chǎng)三高等障礙，同時(shí)又具備極強(qiáng)的盈利能力，獲得市場(chǎng)擴(kuò)張的巨大動(dòng)力。

現(xiàn)今中國(guó)眾多餐飲品牌仍處于探索和打磨商業(yè)模式階段，如何總結(jié)出一個(gè)為品牌賦能的商業(yè)模式，對(duì)日后全國(guó)甚至全球擴(kuò)張至關(guān)重要。

3 供應(yīng)鏈管理：強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系是支撐

老實(shí)說(shuō)，要開(kāi)一家餐飲店不難，兩家三家四家甚至十家也不難，難的從來(lái)不是店的數(shù)量，而是店的“可持續(xù)性發(fā)展”，開(kāi)十年二十年不是難事，但要成為百年老店，幾代傳承，絕非易事。

未來(lái)，餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)首當(dāng)其沖是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)門(mén)店逐漸增多，集團(tuán)化采購(gòu)擴(kuò)張到來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈體系是企業(yè)要苦練的內(nèi)功。

2014年，阿里、騰訊、京東、華為、海爾等國(guó)內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開(kāi)始搶占供應(yīng)鏈物流市場(chǎng)。激發(fā)物流及供應(yīng)鏈潛力、降低物流成本提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在在原材料把控，運(yùn)輸效率上巨頭們已經(jīng)開(kāi)始收割果實(shí)。

2016年以來(lái)，B端（企業(yè)）開(kāi)始成為各大餐飲巨頭的爭(zhēng)奪之地，真功夫、西貝等已經(jīng)出手向餐飲上游供應(yīng)鏈延伸。

目前，國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式可總結(jié)為以下4種：

1.中央總控管理：

中央廚房粗加工后發(fā)門(mén)店

代表企業(yè)：真功夫

中式快餐巨頭真功夫擁有約600家門(mén)店。在其中央廚房?jī)?nèi)，食材先進(jìn)行加工、清洗、傳輸、冷凍的機(jī)械化標(biāo)準(zhǔn)操作，此后發(fā)往門(mén)店。

自2017年以來(lái)，真功夫更是“洞門(mén)大開(kāi)”，推出了第三方供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)“功夫鮮食匯”，底氣十足對(duì)外開(kāi)放了供應(yīng)鏈服務(wù)。

2.多元供應(yīng)商體系：

供應(yīng)商間的完美配合與把控

代表企業(yè)：肯德基

眾所周知，肯德基標(biāo)準(zhǔn)化的食物供應(yīng)來(lái)源于谷物生產(chǎn)加工、肉雞養(yǎng)殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產(chǎn)、產(chǎn)品包裝、物流配送和餐飲加工服務(wù)等諸多企業(yè)的配合。

其中70%有指定供應(yīng)商，30%根據(jù)每個(gè)地方經(jīng)營(yíng)模式、食材環(huán)境的不同自行采購(gòu)。

對(duì)供應(yīng)商的完善把控，讓肯德基的幾千家門(mén)店永遠(yuǎn)一副面孔，一種味道，反應(yīng)快到讓人嫉妒。

3.第三方專業(yè)服務(wù)模式：

專業(yè)的事情交給專業(yè)機(jī)構(gòu)

代表企業(yè)：海底撈

成立于2011年6月的蜀海供應(yīng)鏈，之前是海底撈的供應(yīng)鏈部門(mén)，為海底撈門(mén)店服務(wù)多年，積累了一定的食材供應(yīng)鏈能力。

“翅膀硬了”之后，海底撈索性將蜀海獨(dú)立出來(lái)，讓其成為專業(yè)的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)。

現(xiàn)在，蜀海供應(yīng)鏈除供應(yīng)海底撈外，還包括供應(yīng)7-11、熱辣壹號(hào)、北京航食、青年餐廳、西貝、胡大、很久以前、韓時(shí)烤肉等眾多知名餐飲連鎖企業(yè)。

4.單店管理模式：

最原始最傳統(tǒng)管理模式

沒(méi)有代表企業(yè)多為中小型餐廳

目前多數(shù)中小型餐廳沒(méi)有固定的采購(gòu)人員，食材多是單店經(jīng)理或者廚師長(zhǎng)操辦。

容易造成他們權(quán)利太大;單店采購(gòu)還會(huì)造成食材需求種類(lèi)多、數(shù)量少、采購(gòu)時(shí)間與選擇空間都很有限，品控不好管理。

在發(fā)展壯大過(guò)程中，供應(yīng)鏈管理中的門(mén)道和學(xué)問(wèn)頗多，如何選擇建立自家企業(yè)的供應(yīng)鏈體系，需要領(lǐng)導(dǎo)者深入研究分析。

4 團(tuán)隊(duì)管理：打造一支“阿里鐵軍”

為什么這個(gè)世界很多時(shí)候你方向沒(méi)問(wèn)題，模式?jīng)]問(wèn)題，但就是做不成功呢？歸根結(jié)底是人的問(wèn)題。好的商業(yè)需要一個(gè)好的戰(zhàn)略+好的模式，最后要有好的執(zhí)行，天下武功唯快不破！好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子每天會(huì)產(chǎn)生成千上萬(wàn)，但為什么是你呢？

創(chuàng)始人的管理風(fēng)格決定你的團(tuán)隊(duì)是狼還是羊？

餐飲這個(gè)領(lǐng)域，是死磕運(yùn)營(yíng)的，對(duì)標(biāo)到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“阿里巴巴“的運(yùn)營(yíng)是最強(qiáng)的，”阿里鐵軍“就是阿里巴巴當(dāng)年脫穎而出的關(guān)鍵法寶！

5 法務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)：規(guī)范一定是未來(lái)

以往，餐飲業(yè)并不算資本的寵兒，一來(lái)是行業(yè)透明度不高，二來(lái)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，規(guī)?；透叱砷L(zhǎng)性不夠，聰明的資本不愿投這吃力不討好，回本又慢的買(mǎi)賣(mài)。

但是隨著互聯(lián)網(wǎng)支付手段的普及以及國(guó)家營(yíng)改增政策的推行，讓以往賬務(wù)混亂的餐飲行業(yè)逐漸規(guī)范化，也讓資本開(kāi)始關(guān)注起這個(gè)行業(yè)。

日本餐飲存在兩種形態(tài)：一種是百年老店；一種是連鎖企業(yè)。

日本餐飲上市公司高達(dá)97家，可見(jiàn)日本餐飲業(yè)何其發(fā)達(dá)，也使日本成為餐飲老板們爭(zhēng)相去學(xué)習(xí)的地方。

日本餐飲之所以呈現(xiàn)如此繁盛的形態(tài)有三個(gè)很重要的原因：

一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化程度高；另一個(gè)是系統(tǒng)化建設(shè)好；第三個(gè)是規(guī)范。

規(guī)范短期看來(lái)是有一定成本，但是長(zhǎng)期看來(lái)成本是能被覆蓋掉的。基業(yè)長(zhǎng)青的理論就是要讓企業(yè)成為一個(gè)“鐘”，持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)。

所以企業(yè)主面臨著2個(gè)選擇：是要飛的更高？還是飛的更遠(yuǎn)。

未來(lái)餐飲市場(chǎng)，一定會(huì)由若干個(gè)餐飲上市企業(yè)集團(tuán)控制

如互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)由“BAT”巨頭瓜分一般，可以預(yù)見(jiàn)的是，未來(lái)餐飲市場(chǎng)的大部分份額也將由若干個(gè)餐飲上市企業(yè)集團(tuán)控制。

葉茂中營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)葉茂中提出：“餐飲市場(chǎng)整體品牌分散的局面或許不會(huì)改變，但上市餐飲集團(tuán)以資本為力量，控制更多的品牌進(jìn)而控制更多的市場(chǎng)份額。”

他認(rèn)為：目前，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)依然有極強(qiáng)的小農(nóng)意識(shí)，目光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，在財(cái)務(wù)規(guī)范、管理規(guī)范以及品牌打造上舍不得投入。

這恰恰是有大理想的餐飲企業(yè)彎道超車(chē)的好機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該盡早地做好各方面準(zhǔn)備，要有贏在起跑線的戰(zhàn)略思維。

現(xiàn)在上市餐飲較少的行業(yè)背景下，可充分利用資本力量進(jìn)行優(yōu)質(zhì)品牌的整合、戰(zhàn)略資源的整合，就可事半功倍地構(gòu)建帝國(guó)式的餐飲集團(tuán)。

《失控》作者凱文凱利說(shuō)：“現(xiàn)在世界變化那么快，是個(gè)失控的年代，唯一能對(duì)抗這個(gè)失控的就是學(xué)習(xí)。”