“西貝缺乏快餐基因，要跳出快餐這個(gè)坑！”
昨天，在西貝莜面村的開工年會(huì)上，賈國龍宣告了超級(jí)肉夾饃的“失敗”，同時(shí)表示未來將在小吃行業(yè)發(fā)力，打造西貝小吃鋪。
從“燕麥面”到“麥香村”再到“超級(jí)肉夾饃”，4年傾力經(jīng)營，6000萬投資，西貝在快餐行業(yè)里屢敗屢戰(zhàn)，只為實(shí)現(xiàn)愿景：全球，每一個(gè)城市，每一條街，都開有西貝。
近年來，西貝一直都在不斷嘗試，從大店到小店，從外賣到電商，從堂食到新零售，從油潑面到肉夾饃，每家店都承載著賈國龍開10萬家店和走出國門的夢(mèng)想。
第一次，西貝“燕麥面”過于小眾
2016年9月，賈國龍?jiān)诒本┌l(fā)布了“西貝燕麥面”計(jì)劃，并宣稱未來要在全球開到10萬家店，僅以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（加盟）的方式推進(jìn)，這是西貝進(jìn)入快餐行業(yè)的第一步。
但只過了3個(gè)月，賈國龍發(fā)現(xiàn)西貝“燕麥面”的品類選擇存在問題，隨即叫停了“燕麥面”。
因?yàn)檠帑溍孢^于小眾，市場(chǎng)教育成本過高，一般的消費(fèi)者在聽到燕麥面后第一反應(yīng)是燕麥片，基本上都不知道燕麥面是什么。
一個(gè)品類能否成長為一個(gè)支撐十萬家店規(guī)模，這不是靠資金實(shí)力和創(chuàng)始人的決心來決定的。
賈國龍說：“燕麥面?zhèn)€性化太強(qiáng)，容易形成小眾品牌，難以承載西貝10萬家的夢(mèng)想?！?
第二次，西貝“麥香村”缺乏主打產(chǎn)品
“我想做一個(gè)真的接地氣的中式快餐！”
在叫停過于小眾的“燕麥面”后，賈國龍推出了人人都消費(fèi)得起，更接地氣的大眾餐飲品牌“麥香村”。
賈國龍這次還玩了個(gè)創(chuàng)新，讓消費(fèi)者決定麥香村的核心產(chǎn)品，麥香村有38 個(gè) SKU 以及 4 種套餐的組合，在 3 個(gè)月內(nèi)頻繁調(diào)整，最快 1-2 周就要調(diào)一次。
但這也意味著“麥香村”缺乏主打產(chǎn)品，不知道自己賣什么，產(chǎn)品隨處可見，缺乏吸引力。
麥香村在選址上選擇“傍大牌，走正路”，緊貼麥當(dāng)勞、真功夫這些大牌旺店，這也意味著“麥香村”的租金居高不下。
產(chǎn)品的更改沒能賦予麥香村生命力，三個(gè)月后，西貝董事長賈國龍通過微信朋友圈發(fā)布消息稱，暫停西貝旗下快餐項(xiàng)目麥香村，未來將主要致力于西貝莜面村的發(fā)展。
第三次、第四次，“超級(jí)肉夾饃”再受挫
2018年，西貝重新“披掛出征”，再次進(jìn)軍快餐，推出“超級(jí)肉夾饃”和“西貝EXPRESS”。
負(fù)責(zé)“超級(jí)肉夾饃”項(xiàng)目的西北創(chuàng)意分部經(jīng)理介紹說：
“創(chuàng)意是賈總想的，賈總一直想哪個(gè)產(chǎn)品能開出更多的店，能走到海外與國外的產(chǎn)品PK?！?/p>
“肉夾饃這個(gè)單品與西式的漢堡、三明治很相似，主食夾肉和菜，然后就有了‘超級(jí)肉夾饃’這一新物種。”
在西貝開工年會(huì)上，賈國龍表示，超級(jí)肉夾饃的現(xiàn)狀是重投入、小營收、重資產(chǎn)、小回報(bào)，不符合我們未來希望開10萬家的夢(mèng)想。
在西貝的開工年會(huì)上，賈國龍對(duì)進(jìn)軍快餐的失敗進(jìn)行了反思，同時(shí)表示未來將打造西貝小吃鋪。
賈國龍將問題歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是西貝不擅長做快餐；二是快餐不符合當(dāng)下的市場(chǎng)趨勢(shì)。
賈國龍說：“我們要做的模式是小投入、大收益、輕資產(chǎn)、快回報(bào)，所以我們一定要跳出快餐這個(gè)坑！”
在認(rèn)清自身不具備快餐基因后，西貝未來將把原有適合做小吃的品種拿出來，繼續(xù)追逐開10萬家店和走出國門的夢(mèng)想。
這幾年里，賈國龍不斷嘗試推出一個(gè)能夠承載10萬家夢(mèng)想的新品牌，試圖突圍。
為了培育這些新品牌，賈國龍拿出了最為優(yōu)質(zhì)的資源。
大量時(shí)間成本、6000萬投資、重金挖來“漢堡王”副總裁，但還是沒有突破。
問題到底出在哪里，是市場(chǎng)不對(duì)還是品類不對(duì)？
中國的第一代成功的餐飲企業(yè)家們，已經(jīng)將餐飲公司做到了十億以上的規(guī)模，他們急需找到第二增長曲線，尋求突圍。
第一代成功的餐飲企業(yè)家們已經(jīng)站在了整個(gè)行業(yè)的巔峰，他們很難再以一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，再去做一個(gè)比原有品牌成績更大的品牌。
面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境，他們還習(xí)慣于依賴過去的成功路徑，按照過去的成功方式去做，但如今的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了改變，重復(fù)過去的經(jīng)驗(yàn)很難再做出第二個(gè)西貝或海底撈。
最近流浪地球這部電影大火，而他的導(dǎo)演是一位郭帆是一位八零后，作為電影行業(yè)的一個(gè)“無名之輩”，郭帆沒有業(yè)內(nèi)資深導(dǎo)演那樣充足的資源，但他卻拍出了其他資深導(dǎo)演不可能拍出的電影，每代人的生長環(huán)境不同。
第一代成功的餐飲企業(yè)家們有著非常龐大的資源，他們也習(xí)慣于用大量的資源去“設(shè)計(jì)”新品牌，試圖猛吃“補(bǔ)藥”，一步到位，想要新品牌幾年時(shí)間內(nèi)就開出成百上千家店。
但優(yōu)秀的原創(chuàng)品牌絕不是“設(shè)計(jì)”出來的，它們都是經(jīng)過了長年累月的摸索與打磨。
縱觀國內(nèi)能夠開出十萬家店的，沙縣小吃、黃燜雞、蘭州拉面、重慶小面等，他們無一不是在當(dāng)?shù)亟?jīng)過了長達(dá)數(shù)十年的摸索，包括如今餐飲的頭部品牌，如海底撈、外婆家、九毛九，也都經(jīng)歷了數(shù)十年的打磨，在一個(gè)合適時(shí)間點(diǎn)里完成爆發(fā)。
包括西貝，從內(nèi)蒙古走出來也花了足足十年，成長為全國性連鎖企業(yè)又花了十年。
資源投入不能代替時(shí)間的打磨，短短數(shù)月，如此急于求成，如何能打造出能支撐10萬家店的模型呢？
每次西貝推出新品牌，總是傾全公司之力，賈總親自上陣，聲勢(shì)浩大至極，一旦失敗，立刻“壯士割腕”，再試下一個(gè)。
這樣“興師動(dòng)眾”的孵化新品牌不但成本高，而且效果較差。
內(nèi)部孵化投資對(duì)于第一代成功的餐飲企業(yè)家們應(yīng)該是更為優(yōu)秀的選擇。
比如騰訊馬化騰創(chuàng)造了QQ，而如今支持騰訊發(fā)展的是微信，曾經(jīng)三個(gè)團(tuán)隊(duì)在互不知情的情況下都在研發(fā)“微信”，而騰訊則選擇了產(chǎn)品最好的一家。
成功的餐飲企業(yè)家們也應(yīng)該參照這種內(nèi)部投資孵化的方式，控股但不參與管理，放手讓下面的人獨(dú)立去創(chuàng)業(yè)和試錯(cuò)，讓各個(gè)品牌“野蠻生長”，一旦品牌的模式和模型成熟，盈利情況不錯(cuò)后再考慮收購，進(jìn)行擴(kuò)大。
試想，西貝這幾年投資的6000萬元如果能作為品牌孵化的創(chuàng)業(yè)資金，如今肯定已經(jīng)殺出了一批極具生命力的全新品牌。
第一代成功的餐飲企業(yè)家們都在尋找第二增長曲線，而他們的方式各不相同。
有的選擇復(fù)制成熟的模式，利用自身的優(yōu)質(zhì)資源，把已經(jīng)成功的模式進(jìn)行復(fù)制與擴(kuò)大。
而西貝、海底撈、外婆家這些企業(yè)，他們選擇了再創(chuàng)新，這一條最難的道路，不論成功與否，我們都應(yīng)該心懷敬意。
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