1、660家店的規(guī)模，還不考慮盈利，規(guī)模越大越危險。首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續(xù)戰(zhàn)斗力不是來自資本，而是終端的運營能力。
2、瑞幸咖啡在補貼之后，如何保持消費者持續(xù)的復購率，是核心問題。否則，無法盈利的話，規(guī)模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？
3、星巴克自身沒有戰(zhàn)略上的失誤，仍然具有強大的運營系統(tǒng)，并且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的占有率，也從60%增長到80%。
7月28日，星巴克傳出消息，將推外賣業(yè)務，由餓了么配送。
這將直接影響咖啡外賣市場。特別是它的主要挑戰(zhàn)者——瑞幸咖啡。
此前，咖啡外賣一直是星巴克沒有涉足的業(yè)務。恰恰就在星巴克沒有進入的空白市場，先有連咖啡代購星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑戰(zhàn)。
特別是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。這意味著，瑞幸咖啡贏得資本市場的加持。
星巴克不能再淡定了。據(jù)說8月2日，星巴克將正式向外界宣布進軍外賣的消息，將推外賣業(yè)務，由餓了么配送。
星巴克加入咖啡外賣戰(zhàn)團，首先被沖擊的，就是瑞幸咖啡。也意味著，瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克進入第二個階段兩個事件，標志著瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克進入第二階段......
1、第一階段，瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功
瑞幸咖啡已經(jīng)成為時尚生活的一部分。
小藍杯、白唇鹿……自今年年初起，演員湯唯、張震攜手代言的新銳咖啡品牌——luckin coffee瑞幸咖啡風起云涌般出現(xiàn)在各大商圈寫字樓的電梯、茶水間里。隨著咖啡快閃店、北京電影節(jié)、甜品節(jié)等超級話題不斷發(fā)酵，luckin coffee迅速風靡全國，成為人手一杯的“網(wǎng)藍咖啡”
據(jù)公開資料顯示，截至2018年5月底，luckin coffee已經(jīng)在北上廣深等13個主要城市完成525家門店布局，成為中國第二大連鎖咖啡品牌。自2018年1月起在北京、上海等13個城市進行的試運營時期，luckin coffee累計完成訂單約300萬份，銷售咖啡約500萬杯，服務用戶130多萬人。
而瑞幸咖啡多外賣發(fā)力，挑戰(zhàn)星巴克的舉動，從最初的噱頭，也陸續(xù)變成了現(xiàn)實。這次星巴克要做外賣，就是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功的最好說明。
事實上，從消費者來說，消費群體正在分裂成兩部分，即新興消費者和星巴克的死忠粉。
高盛(Goldman Sachs)分析師寫道，瑞幸咖啡正在“通過補貼和廣告來積極投資于客戶獲取和做大規(guī)模，并將自己定位為一個顛覆者——以更低價格和更大便利提供咖啡體驗。它還緊緊聚焦于年輕的辦公室職員。”
從公司成長周期來說，瑞幸咖啡也到了一個從拼規(guī)模到拼運營能力的關口。
瑞幸咖啡第一個階段任務——布局，已經(jīng)完成。
瑞幸咖啡于去年成立，短短6個月內就在中國開設了660多家分店。
但是，和星巴克相比，規(guī)模還是太小，星巴克有3300家。
但這個新興品牌已超越了英國的咖世家(Costa Coffee)，后者在中國經(jīng)營10年后，僅有420家門店。
瑞幸咖啡A輪融資，獲得了資本市場的認。此次融資來自于四家知名機構，其中包括全球最大的私募股權投資公司之一的新加坡政府投資公司(GIC)。
在完成A輪2億美元融資后，瑞幸咖啡不缺錢，但是不能再燒錢。如何贏得消費者的認同，需要耐心。
最關鍵的，是瑞幸咖啡自身的發(fā)展，決定了需要這種耐心。
理由有三點：
1、瑞幸咖啡的規(guī)模已經(jīng)達到660家。
這個規(guī)模已經(jīng)達到了公司組織結構和組織力匹配度的極點。這個規(guī)模，決定企業(yè)成長的力量不是錢，而是管理能力。
雖然咖啡行業(yè)在品類上有獨特性，但是人性的復雜度卻是一樣的，而且管理半徑的衰減也是一樣的。
2、瑞幸咖啡在補貼之后，如何保持消費者持續(xù)的復購率，是核心問題。否則，無法盈利的話，規(guī)模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？
3、挑戰(zhàn)星巴克，急不得。星巴克不是一個腐朽、老化的品牌，仍然顛覆狀態(tài)。因此，要打敗星巴克需要一個長期的積累。所以，瑞幸咖啡的市場價值是確立自己的江湖地位。
綜合上面的三點，對瑞幸咖啡來說，第一階段是規(guī)模，要快；第二階段是穩(wěn)健，要慢。
但是，從瑞幸咖啡創(chuàng)始人的言語中，仍然試圖延續(xù)高舉高打的快節(jié)奏。
據(jù)稱，瑞幸咖啡本輪融資將主要用于產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新和業(yè)務拓展。而瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在接受媒體采訪時表示，公司沒有設定盈利的時間表，也做好了長期虧損的準備。
這樣看來，首杯免費、買二贈一、買五贈五等促銷燒錢模式還會持續(xù)很長一段時間。
對消費者來說，這是一個大好事。
但是對于瑞幸咖啡來說，這不是一個積極的信號。
在我看來，這是一個威脅的信息。660家店的規(guī)模，還不考慮盈利，規(guī)模越大越危險。
首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續(xù)戰(zhàn)斗力不是來自資本，而是終端的運營能力。
其次，打車補貼那一套并"不完全"適合餐飲業(yè)。
打車軟件的競爭，屬于輕資產(chǎn)。車和人，都不是打車軟件公司的，只是外掛；但是瑞幸咖啡在擴展城市時，不僅要重金開店，還要投入大批人力。
這意味著，當門店越多，人力資源管理難度就越大；運營效率可能會越低，管理成本就越高。
第三點：瑞幸咖啡和星巴克，兩者實力懸殊太大。 星巴克對市場多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗腦。
在瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克時，微信朋友圈里分裂成兩派。三分之一支持瑞幸咖啡的認為，外賣便捷，而三分之二支持星巴克的，認為產(chǎn)品、環(huán)境，還有習慣等綜合因素，都愛著星巴克，口口聲聲“支持星巴巴”。
我問過一個星巴克死忠粉，為何如引偏愛？他說，在他的意識里，咖啡=星巴克，約人小聚，下午茶什么，全都是選擇星巴克，“習慣了！”。
（用搜狗指數(shù)，查看了瑞幸咖啡和星巴克的對比。那叫一個強烈啊。第一張圖，單看近一個月的活躍度，瑞幸咖啡還是可以的。第二張圖，一對比，瑞幸直接被秒殺了。)
星巴克在中國被視為高端市場品牌，目前在中國咖啡連鎖店市場占據(jù)80%的份額，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度開設門店。
其強有力的品牌運作意味著房地產(chǎn)開發(fā)商青睞它，愿意把最好的位置留給它。而瑞幸咖啡目前才660家店。
因此，瑞幸咖啡最好的競爭策略不是在全國拼規(guī)模，而是在局部市場打殲滅戰(zhàn)。與其傷其十指，不如斷其一指。
在這方面，瑞幸咖啡應當向巴奴毛肚火鍋學習。
巴奴挑戰(zhàn)海底撈時，分別在無錫和鄭州兩個市場，采用蜂巢式布局，打出了品牌的勢能。同樣，瑞幸咖啡也需要在局部市場打出品牌勢能，然后把光環(huán)帶到其它區(qū)域。
第四點，瑞幸咖啡要通過提升復購率，提升盈利能力，為持久戰(zhàn)創(chuàng)造耐力。
瑞幸咖啡“挑戰(zhàn)”星巴克注定是一場持久戰(zhàn)。
1、星巴克自身沒有戰(zhàn)略上的失誤，仍然具有強大的運營系統(tǒng)，并且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的占有率，也從60%增長到80%。
2、星巴克光環(huán)仍然耀眼。進入中國二十多年，星巴克培養(yǎng)了一批死忠粉。
3、星巴克的競爭維度已經(jīng)是企業(yè)文化競爭，代表一種生活方式。在道哥“段位競爭”的分析工具中，星巴克處在最頂端。
4、從星巴克的死忠粉批評瑞幸咖啡的評論中，可以明顯地看出一種共性，就是把星巴克認為是調性。
因此，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，燒錢的方式不會做到持續(xù)發(fā)展，結局很可能是，犧牲自我，受益他人。
就在最近，我聽說，瑞幸咖啡一挑戰(zhàn)星巴克，結果讓“連咖啡”實現(xiàn)了盈利，還把“連咖啡”的市場估值又做大了。
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