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對(duì)于成熟的品牌來(lái)說(shuō)，做個(gè)副牌，是十分常見的商業(yè)決策。

多數(shù)情況下，都是高端品牌推出低端副線。 如小南國(guó)與南小館、大董與小大董、輝哥火鍋與小輝哥火鍋……但是最近，我們看到了很多低端餐飲品牌往高處走，例如最近被討論非常多的，呷哺呷哺的湊湊。與呷哺呷哺的人均五十元左右的中低端消費(fèi)不同，湊湊主打的“臺(tái)式麻辣火鍋+臺(tái)式手搖茶”的組合品類，人均大約在一百五十元左右。

小大董比大董便宜約一半

似乎這樣的方式是在讓品牌更加立體化的同時(shí)，切入不一樣的市場(chǎng)。但是過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，“自下而上”，是一件很難，甚至是不可能的事。

做好高端品牌，打的是信息差

我們先不提運(yùn)營(yíng)。

拋開你對(duì)餐飲的認(rèn)知，用純消費(fèi)者的心態(tài)來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題：如果你知道湊湊和呷哺呷哺是一家，你還會(huì)考慮去吃嗎?

我問(wèn)了一些湊湊的消費(fèi)者或者潛在消費(fèi)者，答案以曖昧、負(fù)面居多 。 其實(shí)，探索一下其他業(yè)態(tài)，你就能得出這樣的結(jié)論：顧客對(duì)品牌的低端認(rèn)知，決定了高端產(chǎn)品成功的可能性微乎其微。

定位理論中，有種心智模式被描述為“心智難以改變” 。 比較典型的例子，是德國(guó)大眾汽車推出的高端產(chǎn)品輝騰。盡管輝騰在設(shè)計(jì)、產(chǎn)品性能等方面都有著相當(dāng)好的美譽(yù)度，但是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)大眾的認(rèn)知是中低端，所以輝騰的銷售成績(jī)并不好。

另外一個(gè)例子是美特斯邦威旗下的高端副線Me&City 。 如果你還有印象的話，應(yīng)該會(huì)記得它 2008 年鋪天蓋地的廣告。從北京的西單、王府井到上海的淮海西路，Me&City都留下過(guò)痕跡。

從米帥到奧蘭多·布魯姆，再到劉雯，Me&City在代言人的選擇上，其實(shí)還挺有品位的

“ 后來(lái)知道是美特斯邦威的品牌，就不買了。”我朋友是這么說(shuō)的 。 或許Me&City大多數(shù)消費(fèi)者都是這么想的，所以這個(gè)在2009年擁有超過(guò)80家門店的品牌，現(xiàn)在門店不超過(guò)70家。

美特斯邦威不是沒努力過(guò)，在品牌初期，他們很努力地隱藏美特斯邦威與 Me&City 的聯(lián)系。 他們找來(lái)當(dāng)年最火的《越獄》主演拍攝廣告，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，這支像極了好萊塢大片的廣告，讓很多人以為這個(gè)品牌像H&M和Zara一樣，是從國(guó)外進(jìn)來(lái)的品牌。然而沒過(guò)多久，有人就扒出來(lái)這個(gè)品牌脫胎于溫州。窗口時(shí)間結(jié)束，Me&City淮海中路店、王府井店接連關(guān)門。

直到現(xiàn)在，你都可以時(shí)不時(shí)地在“這 50 個(gè)名牌居然是‘假洋牌’，你被忽悠了多久?”這樣的帖子中，看到 Me&City 的名字。

Me&City的例子，或許可以成為一個(gè)警示：低端品牌推出高端副線，盈利期很可能與信息差掛鉤，一旦消費(fèi)者意識(shí)到自己被“騙”了，盈利期可能就結(jié)束了。

不必要的高端情結(jié)

品牌的一個(gè)隱形敵人是時(shí)間，經(jīng)營(yíng)到某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的時(shí)候，一定會(huì)遇到品牌老化的問(wèn)題。而推出高端副線，貌似成為了一種證明能力的方式。但實(shí)際上，可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞告訴我們，品牌的能力與高低端是完全無(wú)關(guān)的。

一個(gè)反面例子，是味千拉面。 味千拉面母集團(tuán)擁有高端品牌如和歌山、燒肉孫三郎，中高端品牌包括喜多藏、面屋武藏、UCC coffee shop 等，大眾品牌則有味千拉面、i燒、東京食尚、美廚匯、天廚等。你見過(guò)這些品牌嗎?

燒肉孫三郎人均價(jià)格超過(guò)了200元

并且，顧客不會(huì)因?yàn)榈投似放仆瞥龈叨烁本€就對(duì)這個(gè)品牌刮目相看，反而高端副線需要的資源、團(tuán)隊(duì)可能會(huì)拖垮品牌。 呷哺呷哺能夠推出湊湊，是呷哺呷哺自身的盈利狀況、資源能夠支撐湊湊的營(yíng)銷、推廣以及發(fā)展。但是湊湊的未來(lái)會(huì)怎么樣?當(dāng)消費(fèi)者知道了湊湊的背景后會(huì)作何反應(yīng)，呷哺要如何應(yīng)對(duì)?這些都是呷哺需要考慮到的。

另外一個(gè)值得思考的是，為什么要從大眾市場(chǎng)往小眾市場(chǎng)走?

盡管高端品牌更容易有話題性以及公關(guān)效應(yīng)，但是在盈利能力方面卻不如針對(duì)大眾市場(chǎng)的品牌。 古馳的母集團(tuán)和優(yōu)衣庫(kù)的母集團(tuán)，誰(shuí)更賺錢?答案是后者。高端的勞斯萊斯虧損，但是中低端的現(xiàn)代與豐田卻瘋狂盈利;歐洲的奢侈服裝品牌加起來(lái)，可能盈利能力都不如ZARA和優(yōu)衣庫(kù)。

對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，賺錢的高端餐飲一定沒有大范圍的平民餐飲賺錢。 這就是為什么麥當(dāng)勞、肯德基能夠成為世界性的大品牌，而擁有很多米其林星星的餐飲企業(yè)，卻無(wú)法達(dá)到這一水平。

麥當(dāng)勞也面臨過(guò)品牌老化的問(wèn)題，它的選擇是：品牌更新

有戰(zhàn)略調(diào)整的思考是件好事。 高端品牌推出的低端副線，能夠在不損害品牌形象的同時(shí)，幫助這些平時(shí)在20%市場(chǎng)份額的高端餐飲中打拼的品牌，收割80%的大眾市場(chǎng)。但是低端品牌做高端副線，好像只有“憶苦思甜”的作用。