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做餐飲屢屢獲差評(píng)亦是常事，而海底撈不同，它的火熱度或許并不是因?yàn)闃O佳的口味，而是因其有口皆碑的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1992年，共和國(guó)的春天來(lái)了。

接二連三的政策紅利，讓一批被后人譽(yù)為“九二派”的有識(shí)之士率先嗅到了不一樣的氣息，紛紛下海尋找屬于自己的那一方天地；此后更是追隨者眾，直接催生了一大批民營(yíng)企業(yè)的相繼崛起。而這些，也感染著無(wú)數(shù)心懷夢(mèng)想而又不安現(xiàn)狀的人。

這當(dāng)中，就有一名來(lái)自四川農(nóng)村的年輕小伙。

彼時(shí)，小伙在一家國(guó)營(yíng)拖拉機(jī)廠做電焊工。在他眼里，這只是一份百無(wú)聊賴的工作，倒不如摸索一些發(fā)家之路來(lái)得實(shí)在。于是，他利用空余時(shí)間賣過(guò)撲克機(jī)，倒騰過(guò)油票，可都沒(méi)撲騰出什么水花。

不過(guò)小伙并未氣餒。1994年3月，他辭掉了并不喜歡的電焊工作，說(shuō)服妻子和另外兩個(gè)朋友一起湊了8000塊錢，在四川簡(jiǎn)陽(yáng)縣城的一棟臨街的二層樓上開(kāi)了一家麻辣燙店。

然而，小伙畢竟不是做麻辣燙的行家，菜品味道比不過(guò)其他同行。為了生意的長(zhǎng)久，他在其他方面多花了些心思，比如對(duì)客人態(tài)度好一些，客人要什么速度快一點(diǎn)，客人不滿意多陪陪笑臉，等等。久而久之，小伙發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的客人愿意來(lái)店里光顧，哪怕有服務(wù)不周的地方，客人也不怪罪，有時(shí)還會(huì)指點(diǎn)他應(yīng)該如何做好。

這讓小伙明白一個(gè)道理：口味并非口碑的全部，好的服務(wù)能在很大程度上彌補(bǔ)口味上的不足。從此，小伙在服務(wù)上做得更加賣力：幫客人帶娃、拎包甚至擦鞋……幾乎是有求必應(yīng)、毫不拖沓。

多年以后，這家麻辣燙店升級(jí)為火鍋店，除了服務(wù)好之外，菜品口味也越來(lái)越棒，不僅在簡(jiǎn)陽(yáng)當(dāng)?shù)丶矣鲬魰?，還走出了四川，聞名全國(guó)。

終于，在小伙開(kāi)出第一家店之后的第24年，他的公司在港交所完成上市，市值超過(guò)千億港幣。小伙也完成了從創(chuàng)業(yè)草根到商業(yè)大佬的逆襲。

這個(gè)小伙名叫張勇，與現(xiàn)今阿里巴巴的儲(chǔ)君“逍遙子”同名。他創(chuàng)辦的海底撈火鍋店，眼下已是現(xiàn)象級(jí)的存在。

如今，海底撈的生意火爆，人盡皆知：不管何時(shí)到店，總是顧客爆滿，排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)是家常便飯；哪怕天氣再差，時(shí)間再晚，店里總是人氣不減……

海底撈的生意好到什么程度？除了視覺(jué)上的感受，我們還可以從其招股說(shuō)明書中的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)窺見(jiàn)一斑。

數(shù)據(jù)顯示，截至2017年底，海底撈共擁有連鎖門店273間；2015年至2017年，海底撈的營(yíng)業(yè)收入總額逐年上漲，年增增速分別為35.6%和36.2%，2017年的利潤(rùn)復(fù)合年增長(zhǎng)率為70.5%。相比之下，業(yè)內(nèi)另一翹楚、同樣在港交所上市的呷哺集團(tuán)，雖然門店總數(shù)多于海底撈，但是營(yíng)收與利潤(rùn)都相去甚遠(yuǎn)（參見(jiàn)圖1、圖2）。

其實(shí)，在赴港上市之前多年，海底撈就已經(jīng)火起來(lái)了。2011年，一本名為《海底撈你學(xué)不會(huì)》的暢銷書風(fēng)靡全國(guó)，以至于不少賣菜大媽都知道海底撈的存在。而該書作者黃鐵鷹主筆的另一部作品《海底撈的管理智慧》更是成為了《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版進(jìn)入中國(guó)以來(lái)影響最大的案例。

當(dāng)然，海底撈也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)輿論危機(jī)，諸如“老鼠爬進(jìn)食品柜”、“漏勺掏下水道”之類的新聞讓人瞠目結(jié)舌，然而這些都改變不了普羅大眾對(duì)海底撈的熱愛(ài)與青睞，否則便不會(huì)出現(xiàn)門店爆滿卻仍有人愿意等兩個(gè)小時(shí)的“奇觀”。

沒(méi)有人能隨隨便便成功，海底撈也是一樣。

究其成功之道，無(wú)數(shù)評(píng)論人士早已做出了大量詳實(shí)的解讀。不過(guò)在筆者看來(lái)，最為精髓的地方在于海底撈真正將“以人為本”落到了實(shí)處——真正做到了以消費(fèi)者為本，服務(wù)好顧客。

我們不妨先來(lái)看兩個(gè)網(wǎng)上流傳頗廣的段子：

“今天救天井小貓被蚊子咬了好多包，結(jié)果海底撈服務(wù)員居然跑到馬路對(duì)面買了風(fēng)油精送給我……”“周六去火鍋，朋友不小心把絲襪給刮了，她飯后還有第二輪，正郁悶得不得了，服務(wù)員居然在結(jié)賬時(shí)遞上了全新的絲襪！還是3雙！我一下就怔住了……”

當(dāng)然，網(wǎng)上盛傳的各種關(guān)于海底撈的段子并非全部都是真實(shí)的，其中不乏商家的炒作與網(wǎng)友的惡搞。然而不可否認(rèn)的是，海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，幾乎覆蓋了客人就餐過(guò)程中的所有場(chǎng)景：

在排隊(duì)等位期間，服務(wù)員會(huì)為客人送上小食與飲品，并提供美甲、擦鞋等服務(wù)；用餐時(shí)，服務(wù)員會(huì)給客人送上專門的手機(jī)真空袋包裝，并主動(dòng)為長(zhǎng)發(fā)的女顧客提供橡皮筋；在洗手間，服務(wù)員會(huì)把洗手液擠到客人手中，并提前準(zhǔn)備好擦手的紙巾；……

有人詳細(xì)地總結(jié)了海底撈與眾不同的各項(xiàng)服務(wù)（參見(jiàn)表1）。也正是憑著這些遠(yuǎn)超客人預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，海底撈得以在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的火鍋行業(yè)中脫穎而出。誠(chéng)如海底撈在招股書中的自白：“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹(shù)一幟、并如此成功的原因。”

值得一提的是，海底撈在加強(qiáng)人性服務(wù)的同時(shí)，還格外重視技術(shù)創(chuàng)新，通過(guò)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用一系列特色技術(shù)來(lái)加強(qiáng)智能服務(wù)，從自動(dòng)下單、定制化口味、二維碼排隊(duì)到虛擬現(xiàn)實(shí)及沉浸式就餐，甚至還玩起了送餐機(jī)器人的黑科技。而這些，均可顯著提升客人就餐效率，進(jìn)而增強(qiáng)用戶滿意度與粘性。

不過(guò)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)與科技手段終究不是取悅客戶的全部?jī)?nèi)容。作為一家餐飲公司，最根本的競(jìng)爭(zhēng)力依然在于食材質(zhì)量與口感好壞。尤其是食品衛(wèi)生問(wèn)題的曝光，更是倒逼海底撈進(jìn)行了一番大刀闊斧的改變。比如，通過(guò)自有供應(yīng)鏈的打造與冷鏈技術(shù)的應(yīng)用，海底撈的菜品質(zhì)量與新鮮程度得到了層層把關(guān)，而后廚的機(jī)械化設(shè)備投入改善了食品操作衛(wèi)生，等等。

此外，在口感方面，海底撈在“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等傳統(tǒng)川渝菜特色的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行著改良與創(chuàng)新。一系列動(dòng)作之后，效果也立竿見(jiàn)影，打開(kāi)大眾點(diǎn)評(píng)，清一色的五星已經(jīng)說(shuō)明了一切。

如果本文的分析到此結(jié)束，那么最為精彩的一環(huán)便會(huì)被漏掉。

在筆者看來(lái)，縱然海底撈的服務(wù)已經(jīng)做到極致，可仍然不是其獲得成功的全部——原因很簡(jiǎn)單，服務(wù)的本質(zhì)雖是用戶思維，但持續(xù)不斷地輸出優(yōu)質(zhì)服務(wù)，根本保障卻是企業(yè)的組織與管理能力。換言之，如果公司的組織管理機(jī)制不到位，員工們不可能具備飽滿的精神面貌與發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)熱情。

關(guān)于這一點(diǎn)，在西方服務(wù)營(yíng)銷理論中有個(gè)著名的“服務(wù)利潤(rùn)鏈”概念。具體來(lái)說(shuō)，服務(wù)企業(yè)的利潤(rùn)是由客戶的忠誠(chéng)度決定的，客戶的忠誠(chéng)度則來(lái)自于客戶的滿意度，客戶的滿意度又取決于企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值，而最終決定服務(wù)價(jià)值的一定是企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠(chéng)度（參見(jiàn)圖3）。一言以蔽之，客戶的滿意度歸根結(jié)底由員工的滿意度決定，這也直接關(guān)乎到企業(yè)的興衰。

如果將此邏輯用大白話來(lái)表述，就是“企業(yè)對(duì)員工好→員工有干勁→員工對(duì)客戶好→客戶體驗(yàn)良好→忠誠(chéng)顧客再次消費(fèi)和口碑推廣→企業(yè)獲利”的良性循環(huán)。其中，企業(yè)對(duì)員工好是排在首位的。

如此看來(lái)，所謂的“以人為本”，不僅是要以消費(fèi)者為本，更要做到以員工為本。

海底撈就做到了。在海底撈，所有的員工不僅包吃包住，還真實(shí)地感受到了尊重與信任。

張勇對(duì)員工表達(dá)信任的方式是授權(quán)。在實(shí)踐中，張勇本人的簽字權(quán)是100萬(wàn)元以上；100萬(wàn)元以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元的簽字權(quán)；店長(zhǎng)有3萬(wàn)元的簽字權(quán)。這種放心大膽的授權(quán)，在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)里頗為罕見(jiàn)。

不僅如此，海底撈還將先斬后奏的權(quán)力賦予了基層的服務(wù)員：不管何種原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。這就相當(dāng)于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因?yàn)榉旁谄渌宛^，這種權(quán)力都是經(jīng)理級(jí)別的員工才擁有的。

或許有人會(huì)問(wèn)：授權(quán)力度如此之大，會(huì)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)？

這里不妨講一個(gè)小故事：

2009年春天，張勇被邀請(qǐng)至北京大學(xué)MBA課堂上講課。一個(gè)學(xué)生問(wèn)：“如果每個(gè)服務(wù)員都有免單權(quán)，那么會(huì)不會(huì)有人濫用權(quán)力給自己的親朋好友們免單？”張勇反問(wèn)道：“如果我給了你這樣的權(quán)力，你會(huì)嗎？”整個(gè)課堂上200多名學(xué)生，頓時(shí)鴉雀無(wú)聲。

除了尊重與信任，海底撈還打造了一套獨(dú)特的管理制度，以此重新定義員工與門店的關(guān)系，并為其商業(yè)版圖的擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)保障。這在海底撈的招股書中有詳細(xì)表述：

“我們認(rèn)為，成功管理員工與門店的關(guān)系，將推動(dòng)自下而上的裂變式增長(zhǎng)，其中包含以下幾個(gè)主要方面：（1）用雙手改變命運(yùn)：這是我們的核心價(jià)值觀，我們?yōu)殚T店員工設(shè)置了公平、清晰的晉升通道，并且實(shí)行‘計(jì)件工資’制度，讓員工的個(gè)人薪酬與勞動(dòng)數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長(zhǎng)，則有機(jī)會(huì)享有門店業(yè)績(jī)提成。（2）師徒制：店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績(jī)提成。在此薪酬體系下，店長(zhǎng)的個(gè)人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。因此，店長(zhǎng)不僅具有充分的動(dòng)力管理好其門店，還堅(jiān)持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長(zhǎng)，并帶領(lǐng)、指導(dǎo)他們開(kāi)拓新門店。因此，師徒制是我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)。（3）與人為善：這是我們的企業(yè)文化，也是我們對(duì)待員工的理念。我們號(hào)召店長(zhǎng)關(guān)懷員工，并致力于以此形成員工之間、員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強(qiáng)凝聚力?！?/p>

值得一提的是，海底撈總部在考核門店時(shí)，僅以“顧客滿意度”和“員工努力程度”作為KPI指標(biāo)，而其他的經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)，均不在考核范圍內(nèi)。再加上其薪酬體系與晉升制度的保障，所有員工自然每時(shí)每刻都表現(xiàn)出飽滿的干勁以及用心服務(wù)好顧客的熱情，并發(fā)自內(nèi)心地把海底撈當(dāng)作自己的家，在此實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

這也是“以員工為本”在企業(yè)制度層面的體現(xiàn)。

或許以下三組數(shù)據(jù)更能直觀地表現(xiàn)出海底撈管理制度的優(yōu)越性：

第一，2015~2017年及2018上半年，海底撈人工成本占營(yíng)業(yè)收入比例分別為27.3%、26.2%、29.3%、30.6%，而呷哺的人工成本占比在25%左右；截至2017年底，海底撈共有50299名員工，人均年薪約為6.2萬(wàn)元，而呷哺為3.9萬(wàn)元；

第二，2017年，海底撈人均創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入為21.2萬(wàn)元，而呷哺為17.3萬(wàn)元；第三，餐飲業(yè)的平均離職率常年超過(guò)30%，而海底撈的離職率不到10%。

人人都想學(xué)習(xí)海底撈，不少人也正在學(xué)習(xí)海底撈。而說(shuō)的最多的，還是學(xué)習(xí)他們超強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平。

然而，片面地強(qiáng)調(diào)服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。試問(wèn)，如果一個(gè)統(tǒng)帥只是一味地要求將士們沖鋒陷陣，而不能把他們當(dāng)作親兄弟一般體貼與照顧，或者不能做到公正地論功行賞，那么將士們憑什么心甘情愿地為之賣命？

對(duì)此，古代先賢早有論斷。早在戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，孟子就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“食而弗愛(ài)，豕交之也；愛(ài)而不敬，獸畜之也”。翻譯成白話文就是“養(yǎng)而不愛(ài)如養(yǎng)豬，愛(ài)而不敬如養(yǎng)狗”，充分彰顯出亞圣對(duì)于人力管理的看法與態(tài)度。兩千多年后的今天，馬云在談?wù)撈髽I(yè)員工為何辭職時(shí)，也做出了“要么是錢沒(méi)給到位，要么是心委屈了” 的解讀。

所以，于企業(yè)而言，把顧客視為上帝固然正確，但絕非全部。只有在公司內(nèi)部做到以人為本，員工才會(huì)更有責(zé)任感，才會(huì)把公司的事情當(dāng)作家里的事情，才會(huì)傾其所有地為公司的發(fā)展而拼搏奮斗。

或許，這才是我們最應(yīng)該向海底撈學(xué)習(xí)的地方。